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稅務(wù)安全檢查是我所推出的核心服務(wù)之一。是由檢查人員通過，全面分析業(yè)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)，審核公共財(cái)務(wù)信息資料，溝通各級(jí)管理層，初步評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，分析解決途徑，提出合理化建議。通過稅務(wù)安全檢查，企業(yè)可以控制降低整體稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證與企業(yè)整體戰(zhàn)略相匹配。

 

其他內(nèi)容:略

 

 上海聚儒專業(yè)外資服務(wù)機(jī)構(gòu)，提供一站式外資服務(wù)投資咨詢，外資代理記賬、財(cái)務(wù)外包、投資咨詢等服務(wù)，公司擁有專業(yè)高級(jí)投資咨詢師，中級(jí)職稱以上財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，浦東企業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)單位，服務(wù)質(zhì)量保證！

 

 

案例一：某房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)

 

項(xiàng)目背景

 

企業(yè)始建于1994年，由民營企業(yè)家投資，經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)過10多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，涉及物業(yè)管理、建筑設(shè)計(jì)、旅游開發(fā)、生物食品等多個(gè)產(chǎn)業(yè)的按股份有限公司設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)，擁有一家房地產(chǎn)開發(fā)股份有限公司，下屬有十余家子公司及控股公司。集團(tuán)擁有總資產(chǎn)15個(gè)億，年收入6.2個(gè)億。以前基本針對于房地產(chǎn)開發(fā)按事業(yè)部制設(shè)立的集團(tuán)組織管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)未來的發(fā)展，集團(tuán)在管理與控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)等方面需要尋求管理咨詢的幫助。

 

客戶面臨問題：

 

由于各地地方利益關(guān)系的影響，在房地產(chǎn)項(xiàng)目土地所在地與人組建法人項(xiàng)目公司進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，造成企業(yè)的組織管理架構(gòu)與投資架構(gòu)不匹配。

 

集團(tuán)的職能型組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目法人公司管理的不協(xié)調(diào)，造成各法人公司未能在組織、管理、人員等方面獨(dú)立形成市場機(jī)制。

 

各職能部門共同致力于組織的最終產(chǎn)出，無法確定各個(gè)職能部門的最終經(jīng)營效果，包括為集團(tuán)最終利潤所做的貢獻(xiàn)。組織的激勵(lì)機(jī)制在職能部門間不能發(fā)揮作用。

 

同一職能內(nèi)問題逐級(jí)上報(bào)規(guī)則，造成在組織最低層次發(fā)生的問題，不同職能之間的爭端只能在最高層次上得到解決。影響工作效率。

 

解決方案

 

集團(tuán)管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

 

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按事業(yè)部制形式重組的基本思路和組織框架；

 

明確集團(tuán)的最高決策層、管理控制（執(zhí)行）層、任務(wù)控制（執(zhí)行）層從管理控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；

 

從集團(tuán)發(fā)展與現(xiàn)代公司規(guī)范冶理的要求組織體系中設(shè)計(jì)中確立了戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)的地位；

 

重點(diǎn)確立了財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)管理中的重要性，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理結(jié)算中心、預(yù)算中心、投融資中心、會(huì)計(jì)核算中心、財(cái)務(wù)管理與控制中心責(zé)任；

 

明確了改進(jìn)后集團(tuán)管理控制組織系統(tǒng)管理執(zhí)行實(shí)現(xiàn)方式；

 

明確了組織績效的管理、控制與激勵(lì)模式；

 

集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部功能定位和職責(zé)設(shè)計(jì)；

 

集團(tuán)母公司部門使命及崗位職責(zé)設(shè)計(jì)；

 

集團(tuán)管理體系構(gòu)建及母、子公司管理關(guān)系界定；

 

集團(tuán)母子公司管控流程設(shè)計(jì)。

 

客戶評(píng)價(jià)

 

通過集團(tuán)治理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，確定了集團(tuán)總部功能定位，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了母子權(quán)責(zé)關(guān)系，提升了集團(tuán)整體效益。改進(jìn)后的集團(tuán)的管理控制體系，適應(yīng)了集團(tuán)的發(fā)展。

 

 

 

 

案例二：某區(qū)域管理型房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)信息化管理方案設(shè)計(jì)

 

項(xiàng)目背景

 

公司屬經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)域管理型企業(yè)，在該公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，幾年前該公司通過了ISO9001質(zhì)量管理體系論證，有比較成熟的管理隊(duì)伍與管理經(jīng)驗(yàn)。信息化建設(shè)方面：⑴建立了自己的局域網(wǎng)系統(tǒng)；⑵建立了自己的綜合管理系統(tǒng)；⑶建立了自己的計(jì)劃管理系統(tǒng)；⑷會(huì)計(jì)核算已通過了電算化；⑸自用固定資產(chǎn)也已使用外購核算軟件進(jìn)行明細(xì)核算。但該公司的綜合管理系統(tǒng)與計(jì)劃管理系統(tǒng)建立時(shí)，作為一個(gè)純粹IT項(xiàng)目委托IT公司實(shí)施，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。除走公司審核、會(huì)簽、審批流程較好外，使用情況并不理想。

 

公司實(shí)物資產(chǎn)管理中存在的問題

 

價(jià)值管理與實(shí)物資產(chǎn)管理脫節(jié)，管理的資產(chǎn)形態(tài)復(fù)雜，財(cái)務(wù)按大宗資產(chǎn)歸集與反映資產(chǎn)價(jià)值。企業(yè)未設(shè)立同時(shí)反映數(shù)量、金額式的資產(chǎn)臺(tái)賬。資產(chǎn)價(jià)值與實(shí)物無法對應(yīng)。

 

存貨收、發(fā)、存管理缺位，公司在建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、接收使用后，不再組織包括技術(shù)資料在內(nèi)的全面驗(yàn)收，資產(chǎn)的接收管理與資產(chǎn)運(yùn)營管理不銜接，資產(chǎn)運(yùn)營管理部門通常沒有完整的實(shí)物資產(chǎn)清單。

 

運(yùn)營資產(chǎn)缺乏保修、維護(hù)計(jì)劃管理，部分資產(chǎn)未能按保修條款及時(shí)保修，資產(chǎn)出了問題只能做應(yīng)急維修處理。

 

技術(shù)資料與實(shí)物資產(chǎn)的實(shí)際情況不符。

 

進(jìn)口免稅物資不做監(jiān)管期跟蹤管理記錄，以前的進(jìn)口物資未解監(jiān)，后面進(jìn)口物資的無法辦理進(jìn)口手續(xù)。

 

公司實(shí)物資產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)信息化的難點(diǎn)

 

管理改進(jìn)的成本控制是實(shí)現(xiàn)信息化的難點(diǎn)之一

 

流程細(xì)分到什么程度合適是實(shí)現(xiàn)信息化的難點(diǎn)之二

 

解決方案的的思路和對策

 

對有關(guān)問題與難點(diǎn)的具體思考

 

⑴簡單管理

 

⑵有效管理

 

⑶流程細(xì)分適可而止，關(guān)注協(xié)同。

 

⑷流轉(zhuǎn)表單設(shè)計(jì)，將管理模塊聯(lián)系起來，對分解的流程進(jìn)行簡化與整合，以最小化的輸入工作，得到最大化的所需輸出結(jié)果，動(dòng)態(tài)反映實(shí)物資產(chǎn)管理活動(dòng)的時(shí)序關(guān)系，徐徐展開，步步深入。

 

針對問題的主要改進(jìn)

 

⑴引入了模擬倉庫管理的概念

 

⑵引入資產(chǎn)的二次接收概念

 

⑶細(xì)化實(shí)物資產(chǎn)的價(jià)值管理

 

⑷強(qiáng)化實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)的反映與控制

 

⑸進(jìn)一步明確實(shí)物資產(chǎn)的責(zé)任管理

 

客戶評(píng)價(jià)

 

通過區(qū)域經(jīng)營管理型房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理方案的方案設(shè)計(jì)，為以后的IT編程提供了符合管理要求、能與財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算整合的體現(xiàn)價(jià)值管理整體解決方案，解決了原來管理上存在的內(nèi)控缺陷，并規(guī)范管理，特別為資產(chǎn)的運(yùn)營管理提供管理信息錄入、查詢與控制的載體，提升了公司管理價(jià)值。

 

 

 

 

案例三：某影視城項(xiàng)目融資方案設(shè)計(jì)

 

項(xiàng)目背景

 

項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)為文化景觀和現(xiàn)代化科技相互結(jié)合、影視拍攝制作和旅游業(yè)相互交融、影視后期產(chǎn)品開發(fā)與現(xiàn)代營銷相互配套的影視產(chǎn)業(yè)基地。分一期與拓展期二個(gè)階段建設(shè)。項(xiàng)目總投資近××億元。

 

融資方案設(shè)計(jì)

 

確定融資思路、融資方式及進(jìn)行融資方式、融資結(jié)構(gòu)分析。

 

資金運(yùn)作方式之一——資本金的運(yùn)作

 

現(xiàn)代企業(yè)——“公司制”選擇，包括：公司設(shè)立的發(fā)起人確定；發(fā)起人投入資本金額度；公司模式選擇及初步評(píng)價(jià)。

 

資金運(yùn)作方式之二——負(fù)債融資的運(yùn)作

 

從舉債人層次安排；舉債方式選擇；舉債信用安排；舉債方案比較等多方面進(jìn)行分析。

 

資金運(yùn)作方式之三——股權(quán)融資的運(yùn)作

 

從股權(quán)融資主體安排；股權(quán)融資方式選擇；資本市場融資途徑；融資方案分析考慮因素；股權(quán)融資方案比較等多方面進(jìn)行分析。

 

資本運(yùn)作結(jié)構(gòu)框架分析；分期與分年度資本運(yùn)作結(jié)構(gòu)分析。

 

影響資本運(yùn)作的因素分析，包括：土地使用權(quán)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)；人民幣匯率風(fēng)險(xiǎn)的影響評(píng)估。

 

客戶評(píng)價(jià)

 

通過為建設(shè)單位融資方案設(shè)計(jì)，明確項(xiàng)目建設(shè)資金的融資方式與解決渠道，使原來受資金影響認(rèn)為辦不到的事變的可行。